“Het werken met Zhimble heeft een echte impact gehad op mijn leiderschapsstijl”, zegt Fester Oosterhuis, Plantmanager Akzo MEB Delfzijl.
Sinds 2006 is Zhimble betrokken bij het ontwikkelen van Akzo MEB in Delfzijl tot een wereldspeler in de industrie.
Case 1: Integrale Veiligheid
Beschrijving
In 2006 werd Zhimble gevraagd de Akzo MEB te helpen met een belangrijke uitdaging: de veiligste chloor fabriek ter wereld te worden. Onder druk van de publieke discussie rond de veiligheid van chloortransporten had Akzo besloten haar chloor productie capaciteit uit Hengelo te verplaatsen en een nieuwe fabriek te bouwen in Delfzijl. Naast het bouwen van een nieuwe installatie, betekende dit dat er ook een nieuwe operationele organisatie moest worden ontwikkeld door de mensen van Hengelo en van Delfzijl tot één team te smeden. Met deze organisatie had Akzo een speciale ambitie: om 30 jaar zonder incident in bedrijf te zijn. Zhimble werd gevraag om Akzo te helpen de fundering voor deze organisatie te leggen.
Resultaten:
Een nieuw spel: “Het werken met Zhimble heeft een echte impact gehad op mijn leiderschapsstijl”, zegt Fester Oosterhuis, Plantmanager Akzo MEB Delfzijl.
In samenwerking met alle mensen uit deze fabriek zijn de volgende resultaten bereikt:
- Een heldere, gedragen missie en visie werden ontwikkeld voor de organisatie, tezamen met daarbij horende kernwaarden.
- De twee separate teams operators uit Groningen en Hengelo werden geïntegreerd in één team.
- Een “state of the art” ervaringsgerichte operator training werd ontwikkeld, die vervolgens voor haar innovatieve karakter een oorkonde kreeg van de VAPRO
- Elke werknemer voelde zich betrokken bij de ambitie en wist wat zijn bijdrage was aan de resultaten.
- Er zijn substantiële stappen gemaakt in de richting van een proactieve veiligheidscultuur, waardoor Akzo MEB de beste veiligheidstatistieken van fabrieken in haar klasse heeft.
Case 2: Van Dip naar Grip
Beschrijving
In 2008 merkte het management van Akzo MEB dat de organisatie in een nieuwe fase was gekomen. Nu de initiële opstart was afgerond, kwam het bedrijf nu in een periode van routine en optimalisatie. Het management merkte een dip in de prestaties, waarbij grijze gebieden in de bedrijfroutines en organisatie structuren zichtbaar werden een bewijs dat de ontwikkeling van een organisatie een proces is, en niet een project. Zhimble werkte met het MEB management om een tweede niveau van structuur in de organisatie te ontwikkelen, en zo de organisatie in staat te stellen om te gaan van een “Dip” naar “Grip” op haar bedrijfsvoering.
De hele organisatie werd zich ervan bewust dat het tijd was om de volgende noodzakelijke stappen te nemen in de richting van een proactieve organisatie – om zo de algehele prestatie op een hoger nivo te brengen.
Resultaten:
De verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de organisatie werd één nivo dieper in de organisatie belegd, waarbij het lijn management meer verantwoordelijkheid nam. Het project richtte zich erop om heldere bedrijfsroutines te bouwen en meer eigendom van de tactische en operationele doelen op de werkvloer te beleggen.
- Sterke transparante en heldere wederzijdse verwachtingen.
- Start met het implementeren van leiderschap op alle niveaus.
- Verbeterd nivo van verantwoordelijkheid nemen.
- Herijkte werkprocessen die beter passen bij de ambities en de nieuwe werkwijzen.
- Alle werknemers zijn zich meer bewust van hun eigen impact op de prestaties van de fabriek, inclusief de veiligheid.
- Een gezonde balans tussen structuur in de organisatie en de menselijke factor/cultuur.
Vraag het referentie sheet aan voor meer informatie over deze case study
