Als Vanzelf

“Goedemorgen meneer Mak. Wat komt u doen ?”
“Eeehhh, ik heb een vergadering met het management team.”
“OK, en hoe gaat u er voor zorgen dat u en mijn collega’s daarbij acceptabele risico’s lopen ?”
“Tja… dan moet ik weten aan welke gevaren uw collega’s en ik bloot zouden kunnen staan en hoe ik die zou kunnen voorkomen.”
“Precies, en daarvoor hebben wij deze film gemaakt die u nu kunt gaan bekijken.”
“ O fijn, dank u wel.”

Dat zou toch wat zijn. Als er al bij de fabriekspoort een beroep wordt gedaan op je persoonlijke verantwoordelijkheid voor de veiligheid van jezelf en die van je omgeving. Een Utopie? Ik denk het niet. Voorbeeld van een proactieve veiligheidscultuur? Ik denk het wel.

Volgens mij komt de (veiligheids)cultuur binnen een bedrijf overeen met het mensbeeld dat de leiding heeft of in de afgelopen jaren heeft gehad. Neigt dat mensbeeld naar Type X (zie kader) dan is het normaal houding en gedrag te beïnvloeden door beloning, straf en strikte controle. De verantwoordelijkheid die mensen uit zichzelf nemen blijft relatief laag. Is het mensbeeld waarvan de leiding uit gaat Type Y dan is het normaal houding en gedrag te veranderen door goede informatie te leveren, veel te vragen om daarmee samen te bedenken hoe zaken veilig(er) kunnen.

Enige weken geleden zat ik in een brainstorm met een aantal plantmanagers rond de vraag hoe de kans op ongelukken op de site nog verder te verkleinen. “Ik heb laatst iemand ontslagen die een cardinal rule overtrad” vertelde de één. “Wij hebben een procedure over welk soort disciplinaire maatregelen je neemt in welke situatie”, vertelde een ander. “Moeten we geen bonussen invoeren voor goed gedrag?” suggereerde iemand. Geen van allen kwam mij voor als een ‘hard-line’ Type X aanhanger. Zouden hun suggesties dan voortkomen uit het feit dat je als manager denkt betere controle te hebben met dit soort maatregelen?

“Ik zou willen dat het meer als vanzelf ging. Dat we er niet continu bovenop moeten zitten opdat dingen veilig gebeuren”, hoorde ik een plant manager laatst zeggen. “We kunnen nu eenmaal niet overal tegelijk zijn als management”. Ik raadde haar aan het ‘Hearts and Minds’ materiaal eens te bekijken dat is ontwikkeld door de universiteiten van Leiden, Manchester en Aberdeen in samenwerking met Shell. Het materiaal gaat er van uit dat mensen veilig willen werken, een Type Y mensbeeld dus, en is er op gericht samenwerking te verbeteren en persoonlijke verantwoordelijkheid te vergroten. De leiding in een bedrijf neemt in deze filosofie een duidelijk faciliterende rol in om gevaren transparant te maken, veilig werken te vereenvoudigen, mensen goed op te leiden en te trainen in het elkaar feedback geven.

In zo’n omgeving is de vraag “En hoe ga je er voor zorgen dat wij acceptabele risico’s lopen” een heel normale. En daarmee wordt Utopie werkelijkheid.

Meer weten over het creëren van een Type Y veiligheidscultuur in uw organisatie? Mail naar info@zhimble.com.

---

Type X en Type Y
Al in 1960 ontwikkelde Douglas McGregor een theorie over twee mensbeelden, Type X en Type Y, die het management van een organisatie als uitgangspunt kan hanteren. Type X is een werknemer binnen een organisatie die weinig ambitie heeft, verantwoordelijkheid vermijdt en veranderingen tegengaat. De leiding binnen een onderneming die deze theorie als uitgangspunt neemt, gaat ervan uit dat werknemers uit zijn op eigen belang en ze vermoedt dat de enige reden waarom een werknemer werkt, het verdienen van geld is. Het resultaat hiervan is dat managers een autoritaire stijl van leidinggeven aannemen en dat mensen worden ‘gemotiveerd’ via bestraffing, beloning en strikte controle. Bij beschrijving van Type Y gaat men van het tegengestelde uit nl. dat mensen van nature graag werken, zichzelf onder controle kunnen houden, creatief zijn en verantwoordelijkheid willen nemen.

Hearts and Minds
Het Hearts and Minds materiaal gaat er van uit dat mensen veilig willen werken. Het materiaal bestaat, onder meer, uit de volgende modules: Cultuur begrijpen, Supervisie verbeteren, Veilig werken en Overtreden van regels.